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X公司提供法人治理结构与核心人员股权激励

★项目背景

 

X公司成立于一九九七年,是一家拥有固定资产1.3亿元人民币,年产值2.5亿元人民币的颇具规模的现代化印刷企业。公司拥有办公和生产面积24000平方米,员工800余人,其中高中级专业技术人员100余人,企业管理人员及技术骨干人员均有十年本行业从业经验。公司现阶段的法人治理结构不合理,股东会、董事会及经理层的人员责权不清,缺乏规范的决策体系。 绩效考核体系不完整,对于公司高层(总经理办公会成员)并没有执行绩效考核,使得个人绩效管理和公司经营目标存在脱节;

 

★项目成果

成果一:管理调查报告

成果二:法人治理结构方案

成果三:股东会议事规则

成果四:董事会议事规则

成果五:总经理工作细则

成果六:核心人员薪酬股权激励方案

成果七:中高级管理人员绩效考核方案

成果八:中高级管理人员绩效考核操作手册

成果九:核心人员薪酬和股权激励操作手册

 

◎客户评价:

龙狮顾问对公司的管理诊断,敢于直言,简明准确,一针见血,给公司以很大的警醒和震动;所设计的方案有理有据,内涵丰富,系统、新颖、科学、专业、准确、合理,非常细致、非常完善,具有极高的操作价值和指导意义!令人耳目一新!   

 

龙狮顾问设计的方案,既敢于超前地设想、大胆地设计,又善于现实地考虑,渐进地安排;既提出了很高要求,通过努力又可以达到。方案实施后,必能对公司的内部管理带来很大的提升。   

 

龙狮顾问的贡献不仅仅在于提出了一系列价值很高的咨询报告,也在于顾问们对客户高度负责的责任心,对工作一丝不苟的态度,兢兢业业的敬业精神,贯穿于咨询过程中的 深入沟通与培训。顾问们的优异表现极大地感染了公司员工,成为员工学习的榜样。我们认为这正是龙狮顾问公司所倡导的“过程咨询”理念的生动写照。                                    

 

X公司    执行董事  林总

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B知名家具企业文化和CEO教练

项目背景

B家具企业成立于1994年,经过十几年的快速发展,现在已经成为广东省知名品牌,全国前十强家具品牌,品牌定位于中高端,规模十几亿,已经达到了由质到量变的阶段,但是由于是家族企业,还是典型的老板文化,高层管理班子也是老人居多,公司处于粗放式管理阶段,尤其随着公司发展带来的产品多元化、渠道多样化、管理薄弱花等问题越来越严重,已经严重影响到B企业的更大规模的快速发展;

★项目思路

针对B企业的现状和问题,我们与B企业老板及家族管理高层进行了全面沟通,最终确定了治病要治本,下药要对症的方针,决定从以老板为首的高管团队的领导和管理风格入手,进行企业文化变革,设计文化管控系统的六大关键支柱:公司愿景--告诉员工公司将要去向何方;公司使命--告诉员工公司为什么而战;公司定位--告诉员工公司专注于做什么;公司价值观--告诉员工公司秉承什么样的准则做人做事;公司宗旨和理念--告诉员工公司抱着什么样的宗旨和理念做事;公司团队精神--告诉员工公司需要什么样的团队和员工;步骤如下:

第一步:针对B家具企业的文化和管理风格为重点展开全方位调研诊断,并出具诊断报告;

第二步:找到目前存在的企业文化和管理团队领导风格关键问题,并形成解决问题思路及方案;

第三步:根据解决问题思路规划实施方案,并拟定详细实施计划书;

第四步:我们选择了B企业总部进行实践,历时3个月,圆满完成了企业文化设计工作;

第五步:三个月后我们根据B企业高管团队各人领导风格特点实施了以老板为首的CEO教练系统;

第六步:9个月后CEO教练技术系统完成,文化系统实施完毕;

项目成果

成果一:建立了B家具企业的文化管控系统,并成功运行!

成果二:辅导B家具企业高管团队成功实施了CEO教练系统!

成果三:培养了一支掌握了教练管理技术的管理团队熟练实施文化系统!
 

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A知名通讯公司战略绩效管控系统

项目背景

A通讯公司成立于1998年,经过十几年的快速发展,经历了中国通讯行行业发展最快的阶段,快速成长为中国目前在中高端智能手机市场占有率最高的品牌,通过与联通、电信、移动合作,利用运营商的渠道和网络捆绑销售,同时开拓自己的销售渠道,在短短的5年间创造了中国中端智能手机知名品牌;

A通讯公司专注于技术开发平台建设,用技术速度赢得了市场,快速造就了60亿的产值,但由于忽略了内部管理系统的建设,粗放式管理严重,造成除了技术优势还行,其他各方面管理系统基本处于粗放式管理阶段,尤其随着公司发展带来的产品多元化、渠道多样化、部门机构化等问题越来越严重重,战略目标随着产品系列增多越来越难以达成,绩效也越来越难以量化......A通讯公司正在经历着企业由小到大的转型......

★项目思路

针对A通讯公司的现状和问题,我们与A公司上到总裁,下至每一个项目成员进行了全方位的沟通和多次的头脑风暴,最终确定了把战略绩效管控作为整个集团的主线抓起来,以市场为导向,以战略为方向,以技术为中心,以绩效为纲,以结果为目的,实施战略绩效管控系统,步骤如下:

第一步:针对集团战略、目标、绩效为重点的全方位调研诊断,并出具诊断报告;

第二步:找到影响战略、目标、绩效实施的关键问题,并形成解决问题思路及方案;

第三步:根据解决问题思路规划实施方案,并拟定详细实施计划书;

第四步:我们选择了A集团隶属子公司进行实践,历时6个月,圆满完成第一阶段实施方案;

第五步:我们在第二个6个月复制到集团的第二个子公司,6个月完成第一阶段实施方案;

第六步:我们再后续12个完成另外两个事业部战略绩效管控系统,并优化了前期两个项目;

项目成果

成果一、建立了A集团及四个子公司的战略绩效管控系统,并成功运行!

成果二、培养了一支战略绩效管控系统的项目实施团队和储备干部梯队!

成果三、连续两个年度实现了战略目标提前达成,业绩增长35%以上!

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R公司提供组织设计和绩效考核薪酬激励

★项目背景

Y公司成立于2001年3月,一直从事仪器仪表的研究开发工作。经过10年的积累,在能源仪表的智能管理方面获得长足进步。共获得专利10项,其中发明专利1项,新型实用专利9项;进入公示期专利3项,其中发明专利1项,使用新型专利2项。内容涉及智能水表/气表相关的生产工艺、结构设计、数据读取、数据编码、冗余校验,数据传输、身份识别、信号采集、数据管理等方方面面。已经形成完整自主知识产权的整套能源仪表智能管理方案。2010年9月份被认定为“国家级高新技术企业”。

                

★项目思路

第一步:对企业的经营运作流程做了详细的调查分析,提出了面向流程的工作组织方案;重新设计了组织结构,取消了高层岗位,改为依靠中层进而控制和协调的组织结构方案,重新调整了岗位编制,进行全面的岗位工作分析和描述,重新界定了部门职责和各个层次和岗位的职务说明书;

第二步:设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系,并全面调整了薪酬结构;帮助客户建立了系统的内部管理制度,具体包括办公预算制度、人力资源管理制度(包括招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理、薪酬福利管理等方面)

 

◎客户评价:

龙狮顾问专家组全面参与了这次改革。每个咨询顾问都深入实际,调查研究,紧密结合我公司的具体情况,针对公司部门职责不清,工作效率不高的现象,改革组织结构,合理配置人力资源,建立健全合理的绩效考核体系和薪酬激励体系,并使广大员工在改革过程中得到了学习和锻炼,促进项目的顺利进行,达到了预期的效果。我公司将于龙狮顾问进行下一年度的继续合作。

项目组成员工作敬业、态度认真、方法科学。通过和原来管理咨询公司合作的对比,使我们对咨询公司有了一个新的认识:  龙狮顾问能够切实给企业带来价值。

Y公司 总经理   何总

 
 

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甲机械企业CEO教练和战略目标达成系统

项目背景

甲机械企业在改革开放初期,,由十几个创始股东经过十几年的打拼,快速成长为华南地区知名机械企业,随着国内外行业竞争加剧,企业由粗放式竞争转为精细化管理竞争,甲机械企业在不同阶段先后引进了六西格玛管理、精益生产、人力资源、文化管控等项目,由于每个项目皆由不同咨询机构负责设计,造成各个管理系统之间不能有效的兼容,已经严重影响到集团对各个子公司的管控和战略目标有效落地。

 

★项目思路

基于对甲机械企业的诊断了解,发现其各个专业管理系统都分别运营的比较稳定,唯独在各管理系统交叉和共享信息和资源时出现各自为政的特殊情况,我们与以唐总为首的高管团队全面沟通后拟定了统一思想,串珍珠成线的基本方针,即以CEO教练系统为纲,统一高管团队的思想和价值观形成甲企业的经营逻辑;以战略目标达成系统为线,用战略-目标-绩效-执行系统串起各个管理系统的珍珠,形成晶莹剔透的整条珍珠项链最后形成方案思路如下:

第一步:确定企业发展方向、定位和思路,统一高管团队的经营逻辑,达成共识;

第二步:梳理企业目标,确定目标、绩效与战略逻辑,并分解目标,配套绩效;

第三步:设计战略-目标-绩效-执行力落地系统,分解到集团-子公司-事业部-部门-岗位-人;

第四步:选择集团总部的一子公司启动战略-目标-绩效的执行力落地系统,以6个月为周期;

第五步:同步启动CEO教练系统,拟定针对高管团队的教练计划

第六步:6个月后,战略-目标-绩效的执行力系统圆满结束第一阶段

第七步:启动集团及其他三个子公司的战略目标达成系统复制工作;

第八步:CEO教练系统8个月后为其他项目源源不断的输送教练型领导干部;

 

项目成果

成果一:为甲机械企业培养了大批教练型领导干部!

成果二:为甲企业及子公司、事业部建立了可复制的战略目标达成系统!

成果三:为甲机械企业从各自为政的粗放式管理成功转型到系统的集团管控模式!

成果四:为甲公司从连续两年的战略目标超额接近于翻倍式增长奠定了基础!

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